Cinq mythes sur la planification de la relève et comment les surmonter

Dans un contexte commercial en évolution constante, les entreprises doivent être capables de s’adapter rapidement aux nouveaux défis et aux nouvelles possibilités. Prenons le cas de la population active vieillissante au Canada. Il est prévu que cinq millions d’employés canadiens prendront leur retraite au cours des cinq prochaines années. Ou bien la mobilité accrue des employés, qui changent d’emploi et de carrière au moins deux fois plus souvent qu’au cours des décennies précédentes. Ces tendances soulignent l’importance des entreprises d’être prêtes et préparées à faire face au changement.

Une stratégie essentielle pour réussir à gérer ces changements consiste à planifier la relève : c’est-à-dire identifier les besoins futurs en matière de dotation et les employés qui ont le potentiel de répondre à ces besoins. Malheureusement, de nombreuses entreprises, presque les deux tiers en fait, n’arrivent toujours pas à planifier leur relève ou ont recours à des stratégies de relève inefficaces ou partiales. Il est possible que de nombreux mythes courants sur la planification de la relève imprégnant l’esprit des dirigeants alimentent cette tendance. Voici quelques-uns de ces mythes courants et la manière de les envisager autrement :

1. La planification de la relève n’est que pour les grandes entreprises.

La réalité : La planification de la relève est importante pour les entreprises de toute taille. Pourquoi? Parce que les employés essentiels sont tout aussi essentiels dans les petites entreprises que dans les grandes! La perte d’un(e) employé(e) clé peut avoir un effet dévastateur et perturbateur, quelle que soit la taille de l’entreprise. En outre, le coût d’un remplacement externe d’un(e) employé(e) peut être plus difficile à assumer pour une petite entreprise disposant de moins de ressources. À vrai dire, la planification de la relève est très attrayante pour les employés, quelle que soit la taille de l’entreprise. Lorsque les employés savent qu’ils ont un avenir au sein de l’entreprise et la possibilité de faire progresser leur carrière, ils/elles se sentent naturellement plus satisfait(e)s et plus motivé(e)s de rester là où ils/elles sont.

2. La planification de la relève ne doit être effectuée que pour le poste de PDG.

La réalité : La planification de la relève est importante pour tous les postes essentiels au sein d’une entreprise. Outre celui du PDG, il existe généralement plusieurs autres postes qui jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement d’une entreprise. Comment peut-on déterminer les postes qui sont essentiels dans l’entreprise? Tenez compte des critères suivants lors de l’identification des postes essentiels pour la planification de la relève :

• Quel est le degré d’urgence d’avoir un successeur pour ce poste? Les postes que l’on prévoit être vacants plus tôt sont plus critiques.
• Quelle incidence ce poste a-t-il sur les activités de l’entreprise? Les postes qui jouent un rôle plus central dans les activités commerciales quotidiennes ou dans la production de recettes sont plus critiques.
• Quels sont les postes qui exigent un ensemble de compétences ou de connaissances uniques? Ces postes sont généralement plus difficiles à pourvoir à l’externe et sont donc considérés comme étant plus critiques.
• Quel est l’effectif de réserve d’un poste à l’interne? Les postes pour lesquels il n’y a pas de candidat(e)s qualifié(e)s à l’interne sont plus critiques.

3. La planification de la relève consiste à trouver des copies conformes des dirigeants actuels.

La réalité : La planification de la relève nécessite l’identification de la recette future du succès pour ce poste. Remplacer les dirigeants actuels par des clones ou des répliques exactes ne garantira pas que ces futur(e)s dirigeant(e)s connaîtront le même succès que leurs prédécesseurs. Prenons le/la dirigeant(e) principal des ressources humaines (DPRH) comme exemple. Il s’agit d’un poste qui devrait être plus stratégique et exiger de meilleures compétences techniques et d’analyse dans les années à venir. Cela signifie qu’il est peu probable que le/la futur(e) DPRH soit en mesure de gérer les exigences futures de ce poste si cette personne possède les mêmes compétences et expériences que le/la DPRH actuel(le). Il est crucial de prévoir la relève en anticipant les changements dans l’entreprise et son environnement économique et social sur un horizon de un, trois et cinq ans. Cela implique d’identifier les compétences requises pour chaque poste clé afin de faire face à ces défis.

4. La planification de la relève est une procédure secrète effectuée par les RH.

La réalité : La planification de la relève nécessite l’engagement de toutes les parties prenantes de l’entreprise. En réalité, la haute direction joue un rôle déterminant dans la planification de la relève, car c’est bien souvent à leur niveau que des successeurs sont nécessaires. Lors de la détermination de successeurs, le/la titulaire du poste en question doit s’impliquer activement en suggérant des candidat(e)s adéquat(e)s pour le/la remplacer. Le seul aspect secret de la planification de la relève est d’empêcher que l’identification de ces successeurs soit largement connue à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, car cela peut entraîner des tensions et de l’animosité entre les employés et le vol de talents par des concurrents. Même les successeurs eux-mêmes ne devraient pas être informés qu’ils ont été sélectionnés pour réussir dans un rôle particulier. Au lieu de cela, ces employés devraient être informés de leur potentiel élevé et disposer de suffisamment d’opportunités pour développer leurs compétences et leurs connaissances.

5. La planification de la relève est une procédure chronophage et coûteuse.

La réalité : Il est vrai que la planification de la relève comporte des coûts afférents, en termes d’argent et de temps. Toutefois, le prix à payer pour ne pas planifier la relève dépasse largement ces coûts. Par exemple, les entreprises qui planifient efficacement leur relève ont des taux de roulement plus bas de 59 % par rapport aux entreprises qui ne le font pas. De plus, il est admis que les coûts de recrutement à l’externe sont nettement plus élevés que les coûts d’investissement dans le développement des employés actuels. La recherche démontre que les gains à long terme de la planification de la relève dépassent de loin les difficultés à court terme. En outre, évaluer régulièrement les paramètres suivants liés à la planification de la relève permet de suivre les succès et la progression au fil du temps, assurant ainsi une allocation adéquate des ressources:

• Nombre de successeurs prêts aujourd’hui, prêts dans 1 à 2 ans et prêts dans 3 ans et plus : mesuré par le nombre de successeurs dans le bassin jugés prêts (à être promus) aujourd’hui, dans 1 à 2 ans et dans 3 ans et plus.
• Taux de remplacement interne : mesuré par le nombre de postes dotés à l’interne versus à l’externe.
• Délai de dotation des postes essentiels : mesuré par le nombre moyen de jours pour pourvoir un poste essentiel.
• Durée moyenne dans le bassin de la relève : mesurée par le nombre moyen de mois avant qu’un successeur ne soit promu.
• Retour sur investissement de la planification de la relève : mesuré par l’incidence sur la rétention des employés, le rendement organisationnel et la viabilité à long terme.

Malgré l’importance de la planification de la relève pour la réussite actuelle et future des entreprises, plusieurs d’entre elles éprouvent encore des difficultés à mettre en place un système de gestion de la relève qui répond convenablement à leurs besoins en tant qu’entreprise. Si votre entreprise souhaite améliorer sa gestion de la relève, visitez notre page démo pour découvrir comment SuccessFinder peut vous aider à identifier et à développer des successeurs pour vos postes essentiels à l’aide de la science du comportement.