Les entreprises reconnaissent aujourd’hui la méthode agile comme un moyen de s’adapter à un monde des affaires de plus en plus volatil, incertain, complexe, et ambigu (VUCA). Fondée sur des notions de développement itératif, coopération multidisciplinaire, et de flexibilité axée sur les objectifs, elle transforme la manière dont les organisations opèrent depuis l’arrivée du nouveau millénaire, et sa popularité grandit dans de plus en plus de secteurs. Ses pratiques et ses principes, jadis considérés comme un créneau du secteur technologique, sont devenus la solution de choix pour les entreprises qui visent le succès dans un environnement commercial en constante évolution.
Conformément à son principe fondamental d’adaptabilité, la méthode agile a beaucoup changé dans les 20 dernières années. Tout comme les entreprises qui l’adoptent, elle a dû se transformer avec le temps. Selon Jean-René Rousseau, Vice-président Conseils – Performance organisationnelle agile chez CGI, l‘agilité s’est développée en trois vagues qui concordent avec l’évolution de notre culture de travail au fil des ans.
1. Première vague : l’agilité d’équipe
Bien que le manifeste agile n’ait été publié qu’en 2001, les années 1990 ont vu naître plusieurs approches innovatrices de développement de logiciels que l’on reconnaît maintenant comme des méthodes agiles parce qu’elles vont à l’encontre des pratiques « en cascade » de l’époque. La méthode agile est devenue plus commune dans les années 2000, mais Rousseau souligne que son adoption était encore limitée à la gestion d’équipes techniques. L’objectif durant cette première vague était de rassembler une petite équipe agile afin de développer des logiciels mieux adaptés dans de plus courts délais.
« À cette époque-là, on parlait d’une première vague d’agilité. Donc c’était l’agilité d’équipe. On faisait des projets agiles, principalement des projets qui étaient Web […] On commençait à digitaliser certaines applications, certains processus, » se souvient Rousseau, qui a commencé à travailler sur ses premiers projets agiles en 2003. « La première vague d’agilité était très TI, développement logiciel, plus organique comme je le mentionnais. Moi, à l’époque, dans ces mandats, je n’avais pas de conversations avec les départements RH. On faisait nos trucs [adopter les pratiques agiles] en développement logiciel. »
2. Deuxième vague : l’agilité à l’échelle
Aux alentours de 2010, les dirigeants et les experts agiles sont parvenus à un consensus sur les meilleures pratiques en travail d’équipe. Cette nouvelle homogénéisation a mené à la création de l’ACI (Agile Coaching Institute) et de la certification agile PMI-ACP ainsi qu’à une seconde vague agile. Comme l’explique Rousseau, « On a commencé à voir une deuxième vague d’agilité, où l’on a parlé d’agilité à l’échelle. On s’est dit, “OK, au-delà de faire un projet en agile, deux projets en agile où s’appliquent les mêmes équipes, comment est-on capable d’avoir une agilité qui permet de synchroniser, puis de coordonner plusieurs équipes à la fois ?” »
En d’autres mots, la seconde vague concerne la coordination de plusieurs équipes par l’entremise d’une seule structure agile. Ce qui fonctionne pour une petite équipe ne fonctionne pas nécessairement dans un plus grand contexte. Or, l’adoption de l’agilité à l’échelle requiert une approche plus complexe, surtout concernant le personnel. « Dans la complexité, je suis condamné à mettre en commun mon expertise, à [remettre en cause] mes collègues, à me faire [remettre en cause], à cocréer ensemble des nouvelles possibilités, donc ça me prend des profils qui supportent ça, » dit Rousseau. « Donc, dès la deuxième vague d’agilité, on a vu la collaboration entre les coachs agiles, puis les équipes de développement organisationnel, les équipes de [gestion du changement], donc les départements RH en général. »
3. Troisième vague : l’agilité organisationnelle
Selon Rousseau, la plupart des organisations agiles sont au milieu de la deuxième vague. Elles appliquent la structure agile dans leurs processus de développement. Cependant, certaines entreprises ont commencé à adopter l’agilité à un niveau plus organisationnel : « On commence à parler d’une troisième vague d’agilité, donc une agilité organisationnelle. Ça devient vraiment une capacité d’entreprise, d’être capable de pivoter et de s’ajuster en continu en fonction des besoins du client, des conditions du marché qui sont changeantes, puis en fonction de ce qu’on apprend des technologies émergentes et de leurs capacités. »
Dans cette dernière vague, les organisations cherchent à développer un Esprit agile dans chaque aspect de leur entreprise. À ce titre, contrairement à la première vague agile, qui s’est limitée aux développeurs de logiciels, et à la seconde, qui s’est taillé une place dans les banques et dans les compagnies d’assurance à travers leurs équipes TI, l’agilité organisationnelle ne provient pas du secteur technologique. « On commence à avoir des organisations de leadership. La transformation […] ne vient pas nécessairement du CIO [dirigeant principal de l’information], » dit Rousseau. « C’est des équipes RH qui assurent le leadership de la transformation parce que c’est fondamentalement une transformation culturelle. »
Se préparer pour un monde des affaires imprévisible
L’agilité d’équipe avait pour but de développer les pratiques agiles; et l’agilité à l’échelle, d’appliquer ces pratiques dans un cadre plus large. Cependant, l’agilité organisationnelle vise à ce que les organisations soient agiles. Compte tenu de notre environnement commercial de plus en plus imprévisible, celles-ci se doivent de développer un Esprit agile au sein de toute leur entreprise. « [L’agilité organisationnelle] est beaucoup plus forte que les premières vagues agiles, » remarque Rousseau. « On est vraiment dans une accélération. Puis la pandémie, on dirait, a rendu ça encore plus clair, le besoin des organisations de s’ajuster, de pivoter, d’apprendre, de changer de direction. La définition même du mot “agile”, c’est cette capacité qu’on a à se réorganiser et à se réajuster. »
Sous sa forme présente, l’agilité remet en cause plusieurs paradigmes concernant nos pratiques commerciales, y compris notre approche à la planification et les traits à développer dans une main-d’œuvre. Pour de plus amples renseignements sur le pouvoir transformateur de l’agilité organisationnelle et afin de découvrir cinq changements de paradigmes que vous pouvez adopter au sein de votre entreprise, veuillez cliquer ici.
